печать

Сучасне управління та мотивація персоналом

Як мотивувати лінійний персонал, менеджерів, керівників?
Яка мотивація дає результат? Як відрізняється мотивація для трьох рівнів: для лінійного персоналу, для міддл-менеджерів та для топ-менеджерів. Це різні мотивації.

Мотивація для лінійного персоналу: вантажники, продавці, касири. Для цих людей дві основні мотивації: перше – контроль.
Розробити бізнес-процеси

Перше, що потрібно зробити, — розробити бізнес-процеси, якими має працювати лінійний персонал. Тобто, якщо ви зараз думали, що я вам скажу якусь формулу «оклад плюс премія, плюс відсоток, плюс штрафи» тощо – ні.

Що таке бізнес-процеси? Це правила гри, правила бою, хто, що має зробити з вашої команди, у який період часу, хто для кого має підготувати результат.

Наочний приклад роботи бізнес-процесів. Ми беремо з вами одинадцять чоловік і даємо їм тренувальний план, ми даємо їм правила гри, ми даємо їм супертренера, ми даємо їм супермотивацію і ми отримуємо Манчестер Юнайтед. Ми беремо ці ж одинадцять чоловік, виганяємо їх на полі і кажемо: Давайте бігайте. І що буде? Стадо.

Якщо ви хочете керувати лінійним персоналом і щоб лінійний персонал не морочив вам голову "а я не знав, а мені не сказали, мене не навчили", то для цього перший крок, який треба зробити - це написати всі бізнес-процеси, ну хоча б три основних: маркетингу, продажу та виробництва товарів чи надання послуг. Тому що якщо у вас прописані бізнес-процеси, і ви їх навчили, і, більше того, вони розписали, що вони знають, як виконувати свої обов'язки, тоді ви можете їх контролювати, ви можете побачити, а де він власне лагодить, де у нього розриви, де не виконує свої обов'язки. А якщо ви цього не зробите, то отримуйте всі пояснення, всі відмазки, про які ми говорили з вами на самому початку.

 *** Отже, крок перший – прописати та впровадити бізнес-процеси.

Як це працює? Наприклад, на десятій чи одинадцятій крамниці «Посмішки веселки» я зрозумів, що мого здорового глузду, мого мозку не вистачає для того, щоб керувати, тому що в середньому там 10-12 осіб на магазин, це приблизно 100-120 осіб вже тоді на мене працювало, на компанію, на «Усмішку веселки». У мене вже тоді було розуміння, що все починає розриватися, бо я не встигаю всім дати рішення, кожному магазину, який асортимент, хто коли вийде на зміну, якщо хтось не прийшов на роботу, то як замінити і кого найняти. це було неможливо. І я тоді, це було в 2006-2007 році, зібрав усі бізнес-процеси, які на той момент існували в роздрібних мережах Петербурга, вивчив їх, особисто прописав, при тому, що я вам дуже рекомендую самому поринути у цю тему.

Якщо ви хочете комусь доручити, тоді це буде фальшивка, вам хтось принесе стос паперів, ви скажете: "круто, а тепер я хочу, щоб ці вивчили". Ви повинні пропустити це через себе, ви повинні розумітися на цих бізнес-процесах.

Після цього треба буде співробітників навчити, потрібно, щоб вони розписалися, і тільки після цього їх можна буде контролювати, тому що вони не матимуть можливості після цього сказати «а я не знав, мені не сказали».
Контроль виконання бізнес-процесів

Другий крок – контроль за виконанням бізнес-процесів. Якщо не контролюватимете, вони не будуть працювати, тому що всі ми хочемо, всі ми мріємо мати таких ідеальних співробітників, яким ми сказали «зроби добре» і він помчав робити добре. Таких замало.

Більшість взагалі не хочуть робити нічого якісно, ??а є більша частина, яка готова робити, але їх треба навчити і після цього треба контролювати, щоб вони робили правильно. Але у вас мозок вибухне контролювати всю компанію, хоч би скільки у вас було 3, 5, 15 або 150 або 1500 осіб – це неможливо, тому що ви, як керівник, повинні займатися розвитком і контроль для вас повинен бути якимось дуже простим , осудним, так щоб відкрив і за раз зрозумів усі результати минулого дня: хто що зробив, хто що не зробив.

Тому другий крок, який ви повинні зробити — це автоматизувати контроль за виконанням цього самого бізнес-процесу.

Щоб ви могли зайти в програму, в якій вся компанія буде у вас як на долоні, хто що зробив, а хто що не зробив.

*** Автоматизувати контроль. Для цього вибрати програму для контролю співробітників. Наприклад, CRM Amo, Sales force, Bitrix.

Просто для кожного виду компанії, для кожного виду бізнесу треба вибрати ту CRM, яка буде найбільш адекватною саме для його бізнесу, щоб вам було просто нею користуватися, а вашим співробітникам було просто використовувати її для звітності.
Розробляти систему KPI - ключових показників ефективності - пропонує Старожукова Інна Альбертівна.

Третій крок, це розробити систему KPI, ось цих цифрових показників для співробітників, зокрема для лінійного персоналу.

Приклад для роздрібної торгівлі. Перший крок, який ви повинні зробити, коли у вас роздрібний магазин, на вході поставити датчики, які контролюють вхідний потік. Це не дорого коштує, це коштує 2400 рублів, але після цього ви точно знатимете, скільки людей в магазин зайшло. І до речі, це ще дуже хороший інструмент контролю ефективності роботи маркетолога, тому що ви пам'ятаєте, що таке продажі? Це кількість чеків на середній чек. Маркетолог відповідає за вхідний потік. На Інтернет сайт, B2B заявки, навіть якщо це B2B бізнес, роздрібний магазин, салон краси. Маркетолог, пам'ятаємо ми з вами, його перший показник — виконання плану за кількістю лідів. Відповідно, коли ми ставимо цей датчик, ми контролюємо і маркетолога, і наш лінійний персонал, який тепер не може морочити голову «не було покупців».

Ми маємо проконтролювати, скільки було товарів у чеку. І до того ж це стосується не лише магазину, а й будь-якого роздрібного підприємства.
Хто править світом? Ті, хто володіють знаннями, ті, хто платить, хто має інформацію, кому все одно на чужу думку, спостережливі, амбіції. Близька була відповідь тієї людини, яка сказала про інформацію.

Якщо точніше, то статистика. Світом править статистика. Статистика показує, що, звичайно, завжди буде якась похибка на тих, хто входить та виходить, але генерально світом править статистика.

*** Крок перший – ми контролюємо тих, хто заходить до магазину. Крок другий – ми контролюємо скільки товару в чеку, тому що саме цей показник показує активність ваших співробітників.

Що це означає? Наприклад, ви на вітрині розмістили інформацію "наша стрижка - 280 карбованців ". До вас пішли клієнти. Або ви розмістили на вітрині "наші ковзани - 420 карбованців", або ви "унікальна ковбаса за 90 рублів за кілограм". Ви розмістили вони до вас пішли. А далі цікава річ починається: ви дивитеся ваші чеки і коли ви бачите, що в чеку немає інших позицій, окрім ковбаси чи окрім стрижки за 280 карбованців, або ковзанів за420 карбованців, то це означає, що ваш лінійний персонал не продавав, а видавав .

Це ж не продаж, бо коли людина приходить і каже: «Так, я хочу купити цю дешеву ковбасу», то це не продаж, це видача, а активність персоналу виявляється у тому, щоб до цієї унікальної позиції були допродажі.

Перший показник – кількість товарів у чеку. Це означає, що співробітник не просто отримав клієнта, який прийшов за найдешевшою стрижкою чи ковбасою, але що йому допродали гірчицю, олію, молоко, хліб, сметану – ті речі, якими у вас вже є маржа.

Наступний показник – дуже важливий – показник зростання середнього чека. Якщо ваші співробітники працюють над тим, щоб пропонувати покупцям, хоч би що це було у вас, туризм, салон краси, різні види бізнесу, тобто такий показник, як зростання середнього чека.

Зростання середнього чека. Наприклад, один із варіантів мотивувати лінійний персонал полягає в тому, щоб дати їм премію за зростання середнього чека. Ви можете легко проаналізувати, який у вас середній чек. Візьміть виручку, наприклад, поділіть березня на кількість угод, поділіть на кількість чеків і отримайте середній чек. Наприклад, один із варіантів підвищити ефективність роботи ваших співробітників – це прив'язати мотивацію, премію ваших співробітників до зростання середнього чека. Наприклад, у вас є роздрібний магазин. Середній чек у вас 300 карбованців. Тоді дайте їм премію, яка прив'язана до того, що у травні середній чек не був 300 карбованців, а, наприклад, 400 карбованців. Виконають цей показник, отже, одержують премію. Як вирощувати середній чек? Дивимося через кількість товарів у середньому чеку. Збільшується кількість товарів у середньому чеку, отже, ваші співробітники працюють та пропонують «а ось у нас смачні цукерки», «а ось у нас хороше молоко», «а ось у нас є подорож до Чорногорії», «а ось у нас є суперметал , Що тільки сьогодні за унікальною ціною». Ці речі свідчать про ефективність персоналу.

Все про корпоративні тренінги з продажу та по мотивації ТУТ  »»»»»  https://nbc.ua/pages/services/corporate-sales-trainings.htm


Статьи этой же рубрики



Facebook Twitter Youtube Instagram