2 заняття по 4 години, з 10,00 до 14,00 +. 
 

KPI та мотивація, пов’язані з фінансовим результатом бізнесу

Як побудувати систему винагороди, у якій фонд оплати праці пов’язаний із результатом компанії, а KPI перетворюються з формальних показників на інструмент управління.

У більшості компаній проблема не в тому, що співробітникам платять мало.

Проблема в іншому: компанія часто не має чіткої відповіді, за який саме результат вона платить.

Зарплати зростають щороку. Фонд оплати праці збільшується. Штат розширюється. Кількість KPI зростає. Але при цьому не завжди зростають прибуток, продуктивність, оборотність капіталу або операційна ефективність.

Система оплати праці має вирішувати інше управлінське завдання: показати, який результат очікується від конкретної ролі, як цей результат вимірюється, на що співробітник реально може впливати і якою частиною винагороди компанія платить за досягнення цього результату.

Що ми будуємо на тренінгу

Система складається не просто з KPI.

Ми вибудовуємо логіку:

Фінансові цілі компанії → цілі підрозділів → зони відповідальності керівників → KPI → цільові значення → система винагороди → контроль ФОП → оцінка результативності.

У результаті власник, CEO та CFO отримують можливість відповісти на ключові питання:

-  Який результат має забезпечувати кожен підрозділ?

- За що конкретно відповідає керівник?

-  Які показники дійсно впливають на фінансовий результат?

- Яку частину винагороди доцільно зробити змінною?

-  Як сформувати преміальний фонд?

- Як не допустити ситуації, коли ФОП зростає швидше за бізнес?

-  Як визначити, хто в компанії створює найбільшу цінність?

- Як відрізнити реальний результат від високої завантаженості?

-  Як пов’язати KPI різних функцій, щоб вони не суперечили один одному?

-  Як впровадити систему так, щоб вона стала частиною управління, а не ще одним HR-документом?

Які управлінські проблеми ви вирішуєте

1. Фонд оплати праці зростає швидше за бізнес

Компанія підвищує зарплати, додає бонуси, розширює штат, але не бачить відповідного зростання прибутку. Розберемо, як визначати економічно обґрунтований ФОП та його допустимий рівень щодо фінансових результатів компанії.

2. Люди зайняті, але бізнес не отримує відповідного результату

Завантаженість, кількість задач і відпрацьовані години не є тотожними результативності. Побудуємо систему, яка дозволяє оцінювати саме результат, а не присутність чи активність.

3. KPI існують, але не працюють

Показників може бути багато, але вони не впливають на поведінку керівників і співробітників. Розберемо, як відрізнити KPI від простої операційної метрики та як обирати показники, на які конкретна роль реально може впливати.

4. Бонуси сприймаються як гарантована частина зарплати

Якщо премія виплачується незалежно від результату, вона перестає бути інструментом управління. Розглянемо принципи побудови змінної частини винагороди та правила її нарахування.

5. Підрозділи працюють на різні цілі

Продажі збільшують оборот, але погіршують маржу. Закупівлі знижують ціну закупівлі, але збільшують запаси. Логістика оптимізує витрати, але погіршує рівень сервісу. HR знижує плинність, але не враховує продуктивність. Проблема часто не в людях, а в тому, що KPI підрозділів не синхронізовані з економікою бізнесу.

6. Власник не бачить, хто створює цінність

У компанії можуть бути сильні експерти, середні виконавці та співробітники, які фактично не створюють очікуваного результату. Потрібна система, яка дозволяє оцінювати внесок людей на основі результатів, компетенцій та поведінки.

7. Керівники не відчувають фінансової відповідальності

Керівник може виконувати операційні завдання, але не розуміти, як його рішення впливають на прибуток, Cash Flow, маржинальність, оборотність або витрати. Ми будуємо зв’язок між відповідальністю керівника та фінансовим результатом його зони управління.

Крок 1. Побудувати систему мотивації, яка пов’язана з цілями бізнесу

Система мотивації починається не з KPI. Вона починається з розуміння того, який результат компанія хоче отримати і які фактори цей результат формують.

-  чому традиційні системи мотивації перестають працювати зі зростанням компанії;

-  чому збільшення зарплати не завжди підвищує результативність;

-   що має бути гарантованою частиною винагороди, а що — залежати від результату;

- як визначити, що саме має змінитися в результатах компанії;

-   як формувати цілі залежно від стадії розвитку бізнесу;

-  як пов’язати цілі компанії з цілями функцій та підрозділів;

-  як визначити показники, на які конкретний співробітник або керівник реально може впливати;

-    як уникати KPI, які стимулюють неправильну поведінку;

-   як визначати оптимальну кількість KPI для різних рівнів управління.

Практичний результат блоку: Учасник формує логіку декомпозиції цілей компанії до рівня підрозділів та ролей і розуміє, які результати мають бути основою системи винагороди.

 

Крок 2. Пов’язати оплату праці з фінансовим результатом

Ключовий принцип: компанія не повинна платити за результат, який не створює економічної цінності.

- як пов’язати винагороду співробітників із фінансовими цілями компанії;

-  як платити з додатково створеного результату, а не просто збільшувати фонд зарплати;

-  як визначити, який фінансовий результат може бути основою для преміювання;

-  як встановити зону відповідальності кожного підрозділу;

-  як розподілити фінансову відповідальність між функціями;

-   як пов’язати KPI керівника з результатом його підрозділу;

-   як не допустити ситуації, коли виконання KPI одного підрозділу погіршує результат іншого;

-   як побудувати вертикаль KPI: компанія → функція → підрозділ → керівник → співробітник.

Практичний результат блоку: Учасник формує матрицю відповідальності та логіку зв’язку KPI підрозділів із фінансовим результатом компанії.

 

Крок 3. Взяти під контроль фонд оплати праці

ФОП — це не просто сума зарплат. Для власника та CFO це одна з ключових статей витрат, яка має бути пов’язана з економікою бізнесу.

-  яким має бути допустимий рівень ФОП;

-  як визначати економічно обґрунтовану чисельність персоналу;

-  як оцінювати продуктивність одного співробітника;

- як визначати потребу в нових штатних одиницях;

-  коли додатковий співробітник лише збільшує витрати;

-   як формувати преміальний фонд;

-   як встановити залежність бонусу від виконання KPI;

-  як уникати неконтрольованого зростання ФОП при перевиконанні KPI;

-   як пов’язати бюджет ФОП із бюджетом компанії.

Практичний результат блоку: Учасник отримує модель, за допомогою якої можна розрахувати постійну та змінну частини винагороди, сформувати преміальний фонд і контролювати його вплив на фінансовий результат.

 

Крок 4. Оцінювати результативність співробітників на основі цифр

KPI відповідає на питання: "Який результат отримано?" Але для управління людьми цього недостатньо. Необхідно також розуміти: "Як цей результат отримано і чи можна його масштабувати?"

-   як проводити 3D-оцінку: результат, компетентність, поведінка / спосіб досягнення результату

-  як не плутати лояльність із результативністю;

-   як визначати співробітників із високою цінністю для бізнесу;

-  як виявляти людей із високою активністю, але низьким результатом;

-    як використовувати результати оцінки;

-  Приклади KPI-карт для різних підрозділів: комерційного блоку, маркетингу, логістики та закупівель, виробництва, фінансової служби, бухгалтерії, HR, IT

 Практичний результат блоку: Учасник отримує структуру оцінки співробітників за результатом, компетенціями та поведінковими факторами.

 

Крок 5. Впровадити систему kpi-мотивації. Дорожня карта

Навіть добре розрахована система може не запрацювати, якщо її неправильно впровадити. Особливо якщо співробітники сприймають KPI як спосіб зменшити зарплату або посилити контроль.

-  Розглядаємо типові помилки та сладнощі впровадження

-      з чого починати, які посади впроваджувати першими;

-      як визначити проблемні KPI;

-     як підготувати керівників;

-     як працювати з опором змінам та уникати саботажу;

-     як тестувати систему до повного запуску;

-   як організувати щомісячний цикл KPI: збір факту, розрахунок, затвердження результату

-   як проводити контроль та аудит системи мотивації;

-     як виявляти маніпуляції KPI;

-    як переглядати KPI при зміні бізнес-моделі або стратегії.

 

Крок 6. ПРАКТИЧНИЙ БЛОК
  Кейси для відпрацювання навичок

До кожного блоку програми — практичні кейси. Кейси побудовані так, щоб учасник ʼприймав управлінське рішення: визначав проблему, фінансовий наслідок, зону відповідальності, KPI, ціль, вагу, формулу винагороди та контрольні механізми.

-  Кейс 1. ФОП зростає швидше за результат

Навичка, що відпрацьовується: декомпозиція цілей бізнесу до результатів функцій та ролей.

-  КЕЙС 2. Зростання виручки не дорівнює зростанню цінності

Навичка, що відпрацьовується: вибір KPI, які відображають реальну економічну цінність.

-   Кейс 3. Одна система мотивації для різних стадій бізнесу

Навичка, що відпрацьовується: побудова системи мотивації відповідно до поточних стратегічних пріоритетів бізнесу.

-   Кейс 4. Продажі виконали план, але EBITDA впала

Навичка, що відпрацьовується: зв’язок винагороди з фінансовим результатом, а не з одним операційним показником.

-    Кейс 5. Матриця фінансової відповідальності

Навичка, що відпрацьовується: розподіл фінансової відповідальності між функціями.

-    Кейс 6. Додатково зароблений прибуток

Навичка, що відпрацьовується: побудова преміального фонду з додатково створеного фінансового результату.

-   Кейс 7. Чи потрібні компанії ще 5 співробітників?

Навичка, що відпрацьовується: розрахунок економічно обґрунтованої чисельності персоналу.

-    Кейс 8. Преміальний фонд виходить за межі бюджету

Навичка, що відпрацьовується: контроль змінної винагороди та загального ФОП.

-    Кейс 9. Fixed pay чи variable pay?

Навичка, що відпрацьовується: проєктування постійної та змінної частини винагороди.

-    Кейс 10. Розробка KPI для різних підрозділів

Навичка, що відпрацьовується: побудова збалансованої KPI-карти.

-   Кейс 11. Чотири співробітники — чотири різні результати

Навичка, що відпрацьовується: оцінка реальної цінності співробітника, а не лише виконання KPI.

-    Кейс 12. Високий KPI, але низька командна цінність

Навичка, що відпрацьовується: поєднання індивідуального результату з командною ефективністю.

-     Кейс 13. Бонус без фінансового gate

Навичка, що відпрацьовується: зв’язок системи винагороди із загальним фінансовим результатом компанії.

-     Кейс 14. «Ви просто хочете зменшити нам зарплату»

Навичка, що відпрацьовується: комунікація та управління опором під час зміни системи винагороди.

-    Кейс 15. KPI запускаємо з 1 числа — але даних немає

Навичка, що відпрацьовується: організація процесу розрахунку та контролю KPI.

-     Кейс 16. KPI можна виконати — але бізнес програє

Навичка, що відпрацьовується: аудит KPI та захист від небажаної поведінки.

-    Кейс 17. KPI більше не відповідає стратегії

Навичка, що відпрацьовується: регулярний аудит та адаптація KPI до змін бізнес-моделі.

-   Кейс 18. Коли бонус треба не виплачувати?

Навичка, що відпрацьовується: контроль якості результату та аудит умов виплати винагороди.

Фінальне завдання після кейсів

На основі опрацьованих кейсів учасник будує фрагмент системи мотивації для власної компанії: визначає фінансову ціль, зони відповідальності, KPI, ваги, target/maximum, формулу бонусу, преміальний фонд, правила контролю та дорожню карту впровадження.

-    Фінансова ціль компанії → результат підрозділу.

-     Результат підрозділу → зона відповідальності керівника.

-    Зона відповідальності → KPI.

-    KPI → ціль, вага та формула.

-    Формула → змінна винагорода.

-    Змінна винагорода → контроль ФОП та преміального фонду.

-     Результат → оцінка співробітника та управлінське рішення.

Критерій якості рішення: система має не просто правильно рахувати бонус, а формувати таку управлінську поведінку, яка покращує фінансовий результат компанії.

Бонуси та робочі інструменти учасників

1.      Довідник KPI. Структурований перелік KPI для продажів, маркетингу, фінансів, бухгалтерії, HR, IT, логістики, закупівель, виробництва та сервісних функцій. Для кожного KPI — логіка застосування, зона відповідальності та особливості використання.

2.      Шаблон KPI-карти. Посада; зона відповідальності; KPI; формула розрахунку; джерело даних; вага; порогове значення; ціль; максимальне значення; фактичний результат; рівень виконання; сума бонусу.

3.      Матриця фінансової відповідальності. Інструмент для визначення: хто відповідає за показник; хто впливає; хто приймає рішення; хто контролює; хто має бути залучений.

4.      Модель розрахунку преміального фонду. Базовий ФОП; змінна частина; цільовий преміальний фонд; максимальний преміальний фонд; залежність премії від фінансового результату; вплив бонусів на прибуток компанії.

5.      Приклади мотиваційних листів. Приклади документів для комунікації нової системи мотивації, зміни KPI, умов преміювання, результатів оцінки та перегляду винагороди.

6.      Дорожня карта впровадження. Діагностика → проєктування → розрахунок → тестування → комунікація → запуск → контроль → аудит → коригування.

 

Результат тренінгу

Після тренінгу у вас буде не просто перелік KPI.                                                                                             

Ви матимете архітектуру системи оплати праці за результатом, яку можна адаптувати під конкретну компанію.

Фінансові цілі компанії → цілі та результати підрозділів → зони відповідальності керівників → KPI конкретних ролей → цільові значення та ваги KPI → постійна та змінна частини винагороди → формула розрахунку бонусу → преміальний фонд → контроль ФОП → оцінка результативності та коригування системи.

·         Власник отримує контроль над співвідношенням «витрати на персонал → створений результат».

·        CEO — зрозумілу систему відповідальності керівників.

·        CFO — інструмент контролю ФОП, преміального фонду та їхнього впливу на фінансовий результат.

·        Керівники — чітке розуміння того, за який результат вони відповідають і як він впливає на їхню винагороду.

·        Співробітники — прозорі правила: що саме потрібно зробити, як це буде вимірюватися і за яких умов результат вплине на їхню винагороду.

 

• Бізнес-тренера:
  

 

Немирівський Ігор Борисович – Консультант з побудови систем управління бізнесом, організаційного розвитку та фінансового менеджменту.
Має понад 20 років практичного досвіду управління бізнесом та трансформації компаній різних галузей.

Ключовий досвід:
• Управління групою компаній чисельністю понад 1200 співробітників.
• Понад 10 років роботи на позиції CFO та керівника великих бізнес-структур.
• Реалізація масштабних проєктів із впровадження ERP-систем та побудови інтегрованих систем управління.
• Понад 150 консалтингових проєктів з розвитку бізнесу, підвищення ефективності управління, впровадження фінансового менеджменту та стратегічного планування.
• Практичний досвід побудови систем управління для компаній на різних етапах розвитку — від швидкозростаючого бізнесу до великих холдингових структур.
• Автор методології системного розвитку бізнесу Nemirovsky & Starozhukova.

Серед клієнтів та учасників програм — власники бізнесу, CEO, CFO, топ-менеджери провідних компаній та керівники державного сектору.
Автор і співавтор професійних видань з бюджетування, стратегічного управління та розвитку керівників. 

  

 Старожукова Інна Альбертівна –CFO-практик, консультант з управлінського обліку, бюджетування та побудови фінансових систем управління.
Спеціалізується на впровадженні управлінського обліку, фінансового планування та управлінської звітності для власників бізнесу та фінансових директорів.

Ключовий досвід:
• Досвід роботи фінансовим директором у холдингових структурах.
• Реалізація проєктів із впровадження управлінського обліку та ERP-рішень, включаючи один із найшвидших проєктів впровадження за оцінкою Microsoft.
• Практичний досвід побудови управлінського обліку та фінансової звітності у дистрибуції, роздрібній торгівлі, виробництві та сфері послуг.
• Побудова фінансових служб, систем бюджетування, управлінської звітності та фінансового контролю як у середньому бізнесі, так і в багатопрофільних холдингах.
• Розробка фінансових моделей, KPI-систем та інструментів прийняття управлінських рішень для власників і керівників компаній.
• Впровадження фінансових процесів із фокусом на швидкість, практичність та економічну ефективність.

Співавтор професійних видань з бюджетування, систем збалансованих показників та управління результативністю бізнесу.

Автори професійних книг:
• Бюджетування: від стратегії до бюджету.
• Система збалансованих показників: впровадження та оцінка діяльності.
• Видатний керівник: як забезпечити стратегічний розвиток бізнесу та вивести компанію в лідери галузі.

 

• Регламент:
  9:50 - реєстрація
  10:00 - Початок
  12:00 - 12:15 - перерва
  Закінчення 14:00 +

Другий день, регламент той-же.

• Вартість участі:
  4,800.00 грн. - за одного учасника.
  Для другого та третього учасника знижки 5% та 7% відповідно.
  
  У вартість входить: інформаційно-консультаційне обслуговування, збірник матеріалів, обговорення доповідей та обмін думками з тренером.
   

P.S.: Ця програма передбачає можливість проведення корпоративного тренінгу (індивідуального) замовлення зі спеціально розробленими прикладами та завданнями з урахуванням специфіки вашого бізнесу та рівня підготовки групи.