Рекомендации по управлению расходами компании

Рано или поздно перед руководством возникает непростой вопрос: как выстроить эффективную систему управления расходами? Конечно, можно сконцентрироваться на экономии, но это не приведет к увеличению доходов. В центре внимания должно находиться грамотное управление расходами. Как показала практика, наилучший способ достичь его – привить сотрудникам ответственность за эффективное использование денежных средств.
В этой статье выделены некоторые рекомендации, которые помогут организовать эффективный процесс управления расходами по мере роста компании.

Рекомендация №1: сформулируйте и начните применять критерии эффективности расходов
В компании небольшого размера принятие решений, как правило, сосредоточено на одном человеке. С ее увеличением руководитель вынужден делегировать свои полномочия. Особенности делегирования зависят от личности топ-менеджера и его готовности передать часть задач по управлению затратами своим подчиненным.

Рассмотрим для примера два варианта делегирования полномочий. Руководители компании А стараются контролировать все детали процесса и потому становятся узким звеном. В результате согласование конкретных платежей затягивается. Напротив, руководство компании В делегирует задачи без четкого объяснения. Все сводится к поведению: «Я тебе делегировал – потом спрошу». И тот и другой вариант несовершенны, поскольку далеки от разумного баланса и не обеспечивают ровного течения бизнес-процесса и достижения результатов.

Чтобы делегировать сотрудникам полномочия, необходимо объяснить им, как принимаются решения в отношении расходов. Руководитель должен сформулировать критерии, по которым он определяет эффективность затрат.
Важно понимать, что оценить эффективность расходов можно только сопоставлением вложенных средств и полученных результатов. Допустим, в прошлом году на продвижение наших услуг мы потратили 500 000 руб. и привлекли 100 клиентов. В этом году мы собираемся потратить 1 миллион рублей и все равно привлечем 100 клиентов. Спрашивается, почему миллион? Сотрудники всегда должны анализировать затраты и эффект от них прежде, чем запрашивать увеличение бюджета.
Конечно, не всегда можно измерить полученный результат в цифрах или крайне сложно оценить влияние на него именно этой статьи расходов. В таком случае руководитель принимает решение, основываясь на богатом опыте и своей интуиции. Сотрудник может приобрести подобный навык путем регулярного обсуждения с руководителем вопросов на данную тему. Как раз через рассмотрение частных вопросов, критериев оценки, обмена знаниями у подчиненного и руководителя вырабатывается общее понимание эффективности затрат. Есть

Аллан Пиз Киеве

и Одеса

Принимая решение о размещении рекламного материала в журнале, мы оцениваем количество человек, которые увидят нашу статью, тираж журнала, периодичность его выхода. Несмотря на указанные показатели, лишь опытный менеджер сможет определить, насколько публикация в печатном издании позволит достичь поставленных целей: повысит узнаваемость, увеличит продажи или сформирует имидж.
Совместное обсуждение затрат особенно важно при запуске инноваций, направленных на развитие компании. Это объясняется новизной проекта и, соответственно, отсутствием точных данных о конечной величине инвестиций и достигаемом результате.

Рекомендация №2: вовлекайте сотрудников в процесс бюджетирования
Одним из возможных способов делегирования контроля расходов является бюджетирование, при котором сотрудники участвуют не только в исполнении бюджета, но и в его составлении.
Бюджетирование – коллективный процесс, требующий максимального вовлечения персонала. Благодаря этому специалисты ЦФО чувствуют свою ответственность и с большим желанием и эффективностью подходят к использованию запланированных сумм. И хотя реализация вовлечения сотрудников достаточно трудоемка, процесс стоит того, если руководство компании действительно ориентировано на эффективное управление расходами.

Замотивировать сотрудника на максимально точное исполнение бюджета невозможно, если он не будет понимать, почему в присланных сверху бюджетах заложены те или иные суммы. Участвуя в процессе бюджетирования, сотрудники охотнее отвечают за расходы и доходы, которые спланировали сами.

Для оплаты услуг поставщика информационных систем отделу необходимо 3 миллиона, а в бюджете без обоснования выделяется только 1,5 млн. Мотивации вписаться в рамки такого бюджета не будет, поскольку нет понимания, почему утверждена именно эта цифра и к каким результатам деятельности она привязана. Другое дело, если представители отдела сами определили суммы, необходимые для эффективной работы, и отправили их на согласование.

При составлении бюджетных планов руководитель должен научиться задавать сотрудникам правильные вопросы, которые позволят им выйти на оптимальное решение: «С какой целью будут потрачены средства?», «Какого результата они позволят достигнуть?», «Что будет, если мы исключим эти расходы?», «Какие варианты вы еще рассмотрели?» и т.п. Причем в таком варианте для оценки ситуации руководителю не обязательно досконально разбираться в каждой области, можно довериться мнению эксперта. Это тоже немаловажно, так как по мере роста компании руководитель уже не может глубоко вникать во все области деятельности, передавая принятие решений специалистам и руководителям среднего звена.

При одобрении бюджета у подчиненных будет четкая мотивация уложиться в его рамки. В первую очередь, потому что они будут знать, как и за счет чего его можно выполнить. Кроме того, у сотрудников сложится понимание, что данные спланированных бюджетов будут использовать для принятия решений или они сами или руководство.
После подтверждения бюджета руководитель подразделения получает в свое распоряжение конкретные суммы расходов и набор целевых показателей эффективности (KPI). Теперь в рамках этих полномочий сотрудник действует сам и более оперативно. Если возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, новые возможности, не входящие в текущий бюджет, они согласуются дополнительно с вышестоящим руководством.
Таким образом, участие топ-менеджера требуется при планировании, корректировках бюджета и анализе по итогам периода. В пределах периода действует линейный руководитель среднего звена в соответствии с представленными ему полномочиями.

Рекомендация № 3: разработайте методы мотивации для точного планирования расходов
Мотивация персонала – одна из самых сложных задач. Каждый руководитель подходит к ней так, как считает нужным. В частности, подходы зависят от сложившейся в компании корпоративной культуры. Она может быть запретительной, наказательной, поощрительной. Именно правильно выстроенная корпоративная культура позволяет добиться сознательной экономии денежных средств предприятия каждым сотрудником. Я бы назвала ее «понимательной», то есть такой, когда сотрудники понимают, принимают и поддерживают подходы к эффективному управлению, а не просто делают «как сказали» или еще хуже, «чтобы было похоже на то, что велели».

Случается, что основное движение денег в компании начинается в декабре. Причиной тому – не потраченные в срок бюджеты. Сотрудники экономили средства до последнего момента, а теперь срочно должны их потратить, чтобы выполнить годовой показатель по исполнению бюджета. При этом становится неважно, насколько эффективно будет потрачены заложенные суммы, так как все усилия сведутся к выполнению показателей по расходам.

Предприятие среднего размера или компания на стадии активного роста должна развиваться именно так: с выстраиванием корпоративной культуры и передачей подчиненным знаний и умений по оценке эффективности затрат. Впрочем, ряд показателей для поддержки тоже не помешает.
Если же компания уже выросла, а

процессы по управлению расходами

не выстроены должным образом, то, наводить порядок сверху в большинстве случаев можно только путем статистики и рамок бюджетов. Одним из видов мотивации здесь также выступит ввод определенных KPI, которые позволят оценить эффективность расходования средств. К KPI по оценке исполнения бюджета могут быть отнесены: своевременное составление бюджетов, процент выполнения бюджета, отклонение от запланированных цифр, штрафы за нарушение регламента. Но прежде чем принять решение об их использовании, нужно тщательно обдумать все нюансы. Иначе все обернется экономией средств и отсутствием эффективности.

Как отмечалось выше, применяемые KPI должны касаться не только исполнения бюджета, но и результатов, полученных в ходе него. К KPI по оценке результата относятся объемы продаж, объемы произведенной продукции, количество привлеченных клиентов и так далее. Данные показатели позволят объективно оценить необходимость превышения бюджета и принять правильное решение.

В нашей компании был случай увеличения уже утвержденного маркетингового бюджета конференции в связи с предложением партнеров открыть еще несколько площадок мероприятия в других городах. Разумеется, это потребовало дополнительных расходов на рекламные материалы. Бюджет увеличился, но в результате затраты на одного посетителя снизились. В целом, эффективность от мероприятия стала выше. Если бы мы применяли жесткий стиль управления расходами без возможности менять его в течение года, то не смогли бы добиться повышения эффективности.


Рекомендация №4: автоматизируйте

управление финансами

для планирования и оперативного контроля движения денежных средств
На определенном этапе развития компания уже не в силах обойтись без информационной системы. Вовлечение большого числа сотрудников в процесс планирования и подсчет показателей своевременности и качества планирования – сложная задача, требующая внедрения системы бюджетирования.
Разумно переходить на такую систему, если количество ЦФО в компании от 10 и больше. В этом случае эффект от ее использования действительно будет заметен.
Обычно без использования системы бюджетирования при планировании «снизу-верх» специалисты ЦФО заносят свои бюджетные заявки в Excel и отправляют их экономисту. После экономисту приходится приложить немалые усилия, чтобы свести все цифры в единый бюджет. По этой причине, как правило, составляется только один вариант (версия) бюджета – на анализ вариантов уже не хватает времени. Кроме того, при согласовании плановых заявок руководством неизбежно возникает множество корректировок, которые нужно внести в Excel, правильно распределив суммы. Реализовать этот сложный процесс без информационной системы – крайне трудоемко.
В свою очередь система бюджетирования позволяет одновременно работать 100 и более пользователям. Непосредственно в системе осуществляется планирование, анализ и корректировка плановых значений, при этом доступ к данным строго разграничивается, а история изменений фиксируется. Таким образом, информация в системе всегда актуальна и неизменна.
К тому же, если мы хотим считать KPI, например, по своевременности планирования, система позволит легко отслеживать информацию по ним: кто и когда ввел данные, кто их утвердил.
Рекомендация № 5: выделите владельца процесса
Но даже автоматизированная система бюджетирования сама по себе не способна заставить процесс работать. Влияет на это человеческий фактор: у каждого сотрудника ЦФО есть первостепенные задачи, и планирование бюджета не входит в их число. А потому сотрудник может забыть или не успеть подготовить план.
По мнению большинства руководителей, достаточно отправить подчиненным задачу на планирование и в нужный срок они получат готовый бюджет. Но мой опыт показывает, что никакая система не будет работать, если нет владельца процесса (в данном случае процесса управления расходами). В компании должен выделяться/оставаться человек, для которого планирование бюджета – основная задача.
Владелец процесса отвечает за его контроль, оперативное решение сложных вопросов и помощь при разногласиях между пользователями. Он представляет процесс «от и до», понимает интересы и возможности каждого участника, а потому способен выстроить цепочку от потребностей руководителей к действиям сотрудников. Если в вашей организации нет человека, способного выстроить такое взаимодействие, вы можете обратиться к помощи внешнего консультанта. Но чтобы обеспечить функционирование процесса в дальнейшем, как минимум, понадобится роль бюджетного контролера. Впрочем, с этим вполне справится любой квалифицированный экономист.
Подводя итоги, хочется сказать, что выстраивание процесса эффективного управления расходами – задача непростая и небыстрая. Сокращение затрат скорее всего потребует меньше усилий. Однако, полученный эффект в виде возросших доходов и прибыли компании, пожалуй, стоит того. Особенно, если есть желание развивать компанию, а не только держаться на плаву.